Omstillinger eller endringsprosesser i arbeidslivet er noe som ledere ofte står overfor og må håndtere. Det kan være endringer som kommer utenfra på grunn av endringer i rammebetingelsene, eller planlagte endringer som iverksettes for å forbedre de interne rammebetingelsene. Uansett årsak, krever omstillinger en innsats fra både ledere og medarbeidere for å lykkes med dem. Men hva kjennetegner gode omstillingsprosesser?

Sunne omstillinger

SINTEF og NTNU gjennomførte i 2004 et forskningsprosjekt på oppdrag fra Direktoratet for Arbeidstilsynet, der målet var å utvikle anvendelig kunnskap om hva som karakteriserer sunne omstillingsprosesser. Prosjektet ble etter hvert også forankret i den reviderte arbeidsmiljøloven som trådte i kraft i 2006, der det ble inkludert en spesifikk bestemmelse om krav til fokus på selve omstillingsprosessen (Aml. § 4-2 tredje ledd). Forskningen ble utført ut fra prinsipper for grounded theory, der 90 virksomheter på tvers av geografi, næring, type omstilling, manns-/kvinnedominert og andre parametere ble undersøkt. Målet var å kartlegge hva som fungerte godt i omstillingsprosesser, og forsøke å konkretisere arbeidsmiljølovens krav om informasjon, medvirkning og kompetanseutvikling.

Prosjektet resulterte i fem faktorer som er viktige for en sunn omstillingsprosess: bevissthet om normer, bevissthet om mangfold, tilgjengelige ledere, konstruktiv konflikthåndtering og rolleavklaring. Arbeidstilsynet ga senere ut egen veileder basert på prosjektets resultater. Denne veilederen er fortsatt i bruk i dag.

Bevissthet om normer

Normer er «de uformelle eller uskrevne reglene for mellommenneskelig samspill i organisasjoner» (Tvedt, 2011 s. 301). Det er en del av det vi gjerne kaller organisasjonskulturen, som ofte omtales i praksis som «slik vi gjør det hos oss».

Normer kan virke begrensende for den enkelte medarbeider, hvis de er for sterke. Og på den måten hindre tilsiktet endring. Men vanligvis reflekterer normer «virksomhetens underliggende verdier, skaper tillit og er med på å legge premisser for endringsprosessene» (Ibid). Bevissthet om rådende normer vil derfor være en viktig faktor for gjennomføring av sunne omstillingsprosesser.

Bevissthet om mangfold

Denne faktoren handler om mangfoldet i medarbeidernes (emosjonelle) reaksjoner på endringer. Det er særlig to forhold en bør være bevisst på: å reagere emosjonelt på endringer er normalt, og reaksjonene «varierer mellom individer og enheter i virksomheten» (Tvedt, 2011 s. 301).

Her må en passe seg for at det ikke er nødvendigvis de som uttrykker høyt sine reaksjoner som er de eneste som er berørt, eller de som er mest berørt. Det er derfor viktig å forsøke å fange opp «mangfoldet i organisasjonen, og ikke bare legge vekt på nøkkelpersoners fortellinger» (ibid).

Tilgjengelige ledere

Denne faktoren handler om at ledere med personalansvar (typisk, mellomledere) skal være tilstede for å dele informasjon, og motta tilbakemelding fra ansatte om hvordan de opplever situasjonen. «For de ansatte bidrar mulighet til dialog med en overordnet til å redusere usikkerhet og stress» (Tvedt, 2011 s.302). Dialogen kan skje uformelt også, og dette kan forebygge misnøye og misvisende informasjon, ved at lederne fanger opp tendenser til ryktespredning.

Konstruktiv konflikthåndtering

Denne fjerde faktoren handler om holdninger som underbygger konstruktiv konflikthåndtering, ved å «la ulike synspunkt komme åpent til uttrykk uten av noen klandres for det eller gjøres til syndebukk» (Tvedt, 2011 s.303). Dette innebærer lav terskel for å si hva en mener, og fokus på saken som er gjenstand for uenighet i stedet for personen som er uenig.

I omstillinger er det som tidligere nevnt naturlig at ansatte opplever emosjonelle reaksjoner. Dette kan være «savn av det kjente, frykt for det nye og frykt for å mislykkes» (Tvedt, 2011 s. 302). Denne usikkerheten eller utryggheten kan føre til stress, som kan i verste fall skape motstand mot endringene og konflikt. Det handler derfor om å forsøke å «kanalisere energien og engasjementet som ligger i de ansattes reaksjoner, i en konstruktiv retning» (ibid).

Rolleavklaring

Hvilken rolle en ansatt spiller i virksomheten kan noen ganger virke opplagt. Men i forbindelse med omstillinger kommer det ofte frem at oppfatningen av hvilken rolle en ansatt har og hva leder og kolleger har kan være forskjellige. I tillegg, er en tydelig definert rolle en viktig forutsetning for forutsigbarhet og mestring. «Ansatte møter vansker med å yte optimalt i jobben hvis de ikke vet hva som forventes av dem… Nye og gamle roller, ansvar og oppgaver må derfor avklares tidligst mulig i prosessen» (Tvedt, 2011 s. 303).

Uavklarte roller kan også være en kilde til konflikt. Enkelte studier peker på at rollekonflikter er vanlige i virksomheter med mange mellommenneskelige konflikter (Van de Vlient, 1998 i Tvedt, 2011).

Healthy Change Process Index (HCPI)

Som en oppfølging av forskningsprosjektet som NTNU/Sintef gjennomførte, ble det utarbeidet et måleinstrument som kan brukes for å måle hvor godt omstillingsprosesser gjennomføres. Måleinstrumentet bygger på de fem dimensjoner som ble avdekket i prosjektet, men ble komprimert til fire i en faktoranalyse. Dette resulterte i et spørreskjema med 13 påstander, fordelt på fire dimensjoner.

(Tvedt, 2011 s. 305)

Referanser

Tvedt, Sturle D. (2011). Sunne omstillingsprosesser. I P.Ø.Saksvik (Red.), Arbeids- og organisasjonspsykologi. Aktuelle tema til inspirasjon for et bedre arbeidsliv (s. 299-334). Oslo: Cappelen Damm