Vi skriver år 2024 og er fortsatt usikre på om bruk av hjemmekontor er hensiktsmessig på norske arbeidsplasser. Koronapandemien satt virkelig fart på bruk av hjemmekontor. Mange virksomheter valgte å beholde denne arbeidsmåten også etter pandemien. Likevel hører jeg fortsatt en del ledere som er i tvil på om dette er rette veien å gå likevel.
Vi har dessverre ikke nok forskning om bruk av hjemmekontor i normal tilstand post-covid i norsk arbeidsliv. Så vi har ingen fasit på hva omfattende bruk av hjemmekontor kan bety for arbeidslivet over tid.
Når ikke vi vet fasiten, har vi etter min mening to valg. Vi kan velge det trygge kjente og gå tilbake til kun analoge arbeidsplasser, eller vi kan kaste oss uti det ukjente og prøve nye arbeidsmåter. Men da må vi prøve nye arbeidsmåter. Vi kan ikke forsøke å gjøre akkurat det samme som før, og tro at det skal fungere i en digital verden.
Min hypotese er at problemet med bruk av hjemmekontor ikke er bruk av hjemmekontor i seg selv. Problemet er at vi ikke har gode systemer og rutiner for å organisere og lede arbeidet når ansatte jobber fra hjemmekontor. Og vi har ikke det fordi vi ikke har praktisert det lenge nok, enkelt og greit.
I en artikkel fra Nettavisen 22.10.2023 diskuterer spaltisten Elin Ørjasæter dette dilemmaet, med utgangspunkt i to forskningsstudier fra henholdsvis Sverige og USA. Ørjasæter forklarer at «Min generasjons ideal av den gode sjef er han som slår av en prat ved kaffemaskinen i pauserommet, og som stikker nesa inn på kontoret og kommer med noen hyggelige ord. Man må altså befinne seg i samme bygning som undersåttene for å få det til». Og hun peker på at det er kanskje denne grunnleggende antakelsen om hva god ledelse er i praksis som fører til frustrasjon når ansatte ønsker å jobbe fra hjemmekontor.
Å lede på avstand er ikke nytt. I alle fall ikke for alle bransjer. Jeg husker en dag på et ledermøte, hvor en av mine lederkolleger viste til et eksempel fra hjemmesykepleien. Hun hadde tidligere vært leder i helsesektoren. Hun forklarte at det kunne gå opptil flere uker før hun hadde fysisk kontakt med sine ansatte, men det gikk bra. IT-bransjen har også lang erfaring med virtuelle team, og mange bedrifter har også outsourcet prosesser og leveranser til utlandet tidligere og samarbeidet på avstand. Det fins allerede noen erfaringer som sier noe om hvordan en bør organisere og lede arbeidet på i virtuelle miljø.
Albert Eienstein skal ha sagt at «Galskap er å gjøre det samme om og om igjen og forvente et annet resultat». Å lede virtuelle team krever nødvendigvis en annen måte å organisere og lede arbeidet på.
Galskap er å gjøre det samme om og om igjen og forvente et annet resultat
Albert Eienstein
Hva sier forskning om å lede virtuelle team effektivt?
Å lede virtuelle arbeidsplasser stiller andre krav enn tradisjonell ledelse, og forskning har identifisert flere viktige sider ved dette:
1. Kommunikasjon: effektiv kommunikasjon er avgjørende. Virtuelle team kan lide av mangel på direkte, ansikt-til-ansikt-interaksjon, noe som kan føre til misforståelser. Lederen må derfor sikre klar, konsekvent og hyppig kommunikasjon.
2. Tillit og relasjonsbygging: å bygge tillit kan være mer utfordrende på avstand. Ledere må være proaktive i å skape en kultur preget av åpenhet og tillit, og benytte digitale verktøy for å styrke relasjoner.
3. Teknologikompetanse: virtuelle team er avhengige av teknologi for samarbeid og kommunikasjon. Ledere må derfor være komfortable med og forstå teknologien som brukes. Men også medarbeidere må trene i bruken av teknologien.
4. Kulturell sensitivitet: virtuelle team kan også være kulturelt mangfoldige, og ledere må være bevisste på kulturelle forskjeller og hvordan disse kan påvirke kommunikasjon og samarbeid. De som jobber fra hjemmekontor er altså ingen ensartet gruppe. De er fortsatt vanlige mennesker.
5. Autonomi og empowerment: forskning viser at å gi teammedlemmer større autonomi kan føre til bedre ytelse i virtuelle team. Ledere bør derfor delegere ansvar og tillate selvstyring innenfor teamet.
6. Resultatfokus: fokus på resultater fremfor aktiviteter er spesielt viktig i virtuelle team. Ledere bør definere klare mål og måle fremgang basert på resultater, ikke tidsbruk eller innsats.
7. Fleksibilitet: virtuelle team krever ofte mer fleksibilitet i forhold til arbeidstid og -metoder. Ledere bør tilpasse seg dette og være åpne for ulike arbeidsstiler.
8. Konflikthåndtering: konflikter kan oppstå oftere og være vanskeligere å oppdage i virtuelle team. Ledere må være oppmerksomme på konflikter og håndtere dem raskt og effektivt.
I boken Digitalisering i arbeidslivet, del 3 finner du flere viktige sider ved å lede i en digital kontekst.
Referanser
Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2002). A typology of virtual teams: Implications for effective leadership. Group & Organization Management, 27(1). Hentet fra https://www.researchgate.net/publication/37152419_A_Typology_of_Virtual_Teams_Implications_for_Effective_Leadership
Kayworth, T., & Leidner, D. (2002). Leadership effectiveness in global virtual teams. Journal of Management Information Systems, 18(3), 7-40
